企业文化如何变化

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   企业文化如何变化

　　随着企业的发展，新员工的加入，企业文化必然发生改变。我们把这种改变称为“自然的变化”。在经历一段时期后，企业的文化也应该适当地改变以支撑组织的增长。我们把这种改变称为“可管理的变化”。
　　自然的变化在公司建立之初及以后的一段时期内，公司的企业文化是由公司的创建者和他（她）最初的少数员工决定的。这个时期，每个人都理解这种文化并且愿意接受这种文化。由于在日常的经营活动中与每个员工都有直接的接触。企业家家影响和保持这种文化是很容易的。但是，等到大批员工开始进入公司时，处在企业底层的员工与那些高层人员之间的直接接触的机会就变得非常少了。因此，处于企业底层的员工所实行的文化，与公司创立者和早期成员所提倡的文化之间有很大差别。
　　这些不同的看法缘自人们都想以自己所需要的方式来解释企业文化。由于缺乏对企业文化的良好管理，公司最初的企业文化日益遭到曲解。这可能是一个微妙的、几乎不可觉察的过程。另外，如果不对文化进行有效的管理，新旧文化之间可能会有“冲突”，并因此影响公司的成功。
　　例如，往苹果电脑公司快速发展时期，公司最初的员工与“BoZo爆炸”时进入公司的专业管理者和工程师之间在风格上的差别会促使文化冲突的发生。文化差别以及企业组织结构方面存在的问题，导致了缺乏协作和交流，由此引出了苹果Ⅲ型机的质量问题。
　　当公司的某一特别的领域发生变化时，无论公司是否准备对它的文化加以改变，都必然产生对公司文化的影响。1980年，苹果公司拥有9个不同的部门，1983年将这种组织结构合并成两个主要的部门，分别由麦克。斯科特和约翰，斯考利管理。在这两种组织结构下，公司并未能对企业文化进行有效的管理，结果是不同部门的经理创造了他们各自的文化和“领地”。例如，在麦金托什主管的部门，员工们的T恤衫，以及飘扬在他们大楼上的海盗旗，表明他们在公司中与其它部门存在相当大的差异。1985年至1986年的结构重组部分地是对公司文化失控的反应。在这次努力中，约翰。斯考利明确地将新的组织结构中各部门的文化管理纳入自己的视野。
　　直到向各级的领导人解释了“新”文化和组织结构，以及苹果公司人才资源部设计了正式的文化管理机制为止，这项工作才算完成了。斯考利通过自己的言行间员工们说明，他想在保持企业家精神的同时，使公司转变为专业化管理的公司。
　　又如中国的企业――中国十五冶金建设有限公司，其企业文化就是“润物细无声”的自然状态下形成的。
　　润物细无声。企业文化工作不可能立竿见影，是一个渐进的过程。企业文化是对企业管理的间接支持，它的作用是隐形的，有时甚至会是缓慢的，但它的力量却不会因此而减弱，它如同服用“中药”，其形式是润物无声、潜移默化，其效果是稳定长久，难以替代的，成功的企业及其成功的企业文化早已证明了这点。
　　十五冶是50年代成立的大型建筑企业，公司五十多年的发展历程经历了几个重要的阶段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，励精图治，奋发图强，使得十五冶日后的大发展有了良好的基础；进入80年代，改革开放，大家同努力，同荣辱，与时俱进，开拓创新，大胆进入，打开了业务市场，形成了市场格局，使得十五冶占有市场一席之地；90年代以后，立足本业，全面发展，不跟风、不浮躁，求实，求精，求创新，求发展，锻造了一支开得动，打得响，过得硬的队伍，使得十五冶稳扎稳打，稳固发展。
　　可管理的变化。像上面所说的，组织在经营方面的每一次变化，都会对文化产生影响。如果一个组织想在它的增长过程中取得成功，每个阶段都要对文化进行管理，以使价值观、信念和行为规范都能支持它的变化。1983年在获得一段辉煌的成功之后，苹果电脑公司的企业文化蕴含着这样的想法：“我们在这里工作，所以我们必须是杰出的。”结果，这家公司与它的环境有些隔离，他们向顾客大量提供产品，但却没有形成控制系统采监控行为，这种文化信条造成了资源的浪费，也错过了产品的最佳销售期。例如，为Lisa的计算机设计的驱动盘很不实用且价格很高，尽管苹果公司已经花了四年的时间开发它，但直到准备生产这种计算机之前，才发现了这个事实。
　　中国十五冶金建设有限公司进行企业文化管理，就是可管理的变化，其核心就是“核心不变、时刻在变”。
　　时间进入21世纪，在市场经济时代，企业和员工需要一种精神的追求。是否有这种精神的追求，决定了企业的优、劣，决定了企业的情况是好还是坏。精神是支配人类活动的灵魂，公司在建筑生产施工的同时，也在生产精神——公司精神。
　　核心不变，时刻在变。十五冶始终牢牢抓住核心业务，积极拓展其它业务；公司始终秉持先进技术，追求精良施工，倡导行业新风，推动上乘品质，打造公司品牌，坚持艰苦奋斗，实现共同富裕；始终坚持质量第一，信誉至上，安全生产，争创一流，做到工程质量创品牌、顾客满意树信誉；始终致力于超越顾客和业主的需求，致力于所有者权益的充分实现，致力于企业与员工的共同成长，致力于回报社会做出贡献；公司始终将“以人为本、诚信社会”作为企业生存与发展的根本，诚信为本、追求共赢、言必行、行必果；始终坚持人本管理，责任管理，制度管理，创新管理。
　　公司的文化变革和管理必须从无计划变为有计划的系统，必须从自然变化状态走向可管理的变化状态，这是摆在每个企业面前的课题。
　　出处：中国管理传播网

如何更好的处理员工犯错误

   如何更好的处理员工犯错误 　　关注员工成长，鼓励员工勇于犯错，但不允许重复犯错 　　有领导总是在批评下属说“你怎么这么笨，做什么都不行？做什么都犯错？”，但领导似乎都忘记了自己以前做同样的事情时也犯错，自己也是在错误的不断总结中成长的。 　　下属长期一犯错就受批评将导致员工都不干自己不熟悉的事情无经验的事情，解决问题也从不找新的方法，以避免被批评，久而久之部门一滩死水，没有创新，没有活力，领导很辛苦事事都自己操心。 　　所以大家应该鼓励员工犯错，员工勇于犯错，部门才能有创新有进步，充满活力，但是重复犯错是坚决杜绝的，部门一个犯错了应该全部门共同借鉴经验，避免重复犯错，共同学习和进步，创造一个良好的创新和分享的环境。领导可以高喊“大家应该勇于犯错”，领导轻松了，员工也露出笑容了… 　　帮助员工分析和改正错误，让每次错误成为成长的一部分 　　某个伟人说的，智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思，所以作为领导帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。 　　只是批评是领导无能的表现 　　有领导说，我们批评员工是让员工认识到错误，记住这次错误，让他不敢再犯错误；也有领导说，这个人实在是太笨了，总是犯错，怎么纠正都不行，所以只好教训了；甚至有领导认为批评员工能让员工涨智慧，而且能提高自己的形象和威性。 　　员工都不知道错误在哪，他如何能提高？如何能不再犯错误，如何能涨智慧？员工只是变得更小心翼翼了，变得更不主动了，变得更有应付领导的智慧了而已，这些是作为领导需要的东西么？非常肯定地说不是！所以作为领导应该意识到这个问题，我们需要改变… 　　波特定律：“总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误”，告诉了大家一个问题的现象，而且引发了大家的思考，希望能让大家都在批评下属失误的反思中长出新的智慧。我觉得自己应该有新智慧了——“将下属每次的失误变成指导员工成长的机会！” 　　出处：中国管理传播网