沙钢精炼成本管理逆势而上

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   沙钢精炼成本管理逆势而上

　　沙钢集团总部所在地张家港锦丰镇可谓是一个偏僻之所，从上海坐一趟长途车到张家港市区后，还有40分钟的车程才能到达，这里也被业内戏称为苏南的西伯利亚。
　　尽管地处偏僻，但是这里却并没妨碍沙钢成为2009年底以来风头最劲的民营企业。在金融危机和行业整体亏损的形势下，沙钢异军突起，以208亿美元的营业收入，跻身美国《财富》2008年度全球500强企业排行榜，是中国内地唯一入选的草根民企。
　　另一个鲜为人知的事实是，沙钢2009年的营业收入高达1463亿元，超出了2008年营收的1452亿元，这也是国内继宝钢之后2009年盈利状况最好的钢企。对于钢铁行业来说，2009年是艰难的一年，整个行业利润趋于亏减，国内重点大中型钢铁企业呈现总体亏损的局面，因而草根民企沙钢的表现，显得极为不易。
　　而沙钢保持持续良好业绩的原因，除了及时调整产品结构、生产附加值高的产品外，更为重要的是，通过IT严抓内部管理，令沙钢获得了全行业领先的核心竞争力。
　　钢铁行业一直是粗放式的管理，过去日子好的时候，大家都不注重管理，但是日子不好的时候，沙钢还能有好的业绩，这样一比就显出功力来了。沙钢副总工程师兼计算机应用中心主任钱王平称。2009年，沙钢将成本管理列为内部管理的主题，降本增效的效果明显。他将这一切归功于一系列的IT的创新应用。他认为，对于2009年摇摆于盈亏间的钢铁企业来说，严抓内部流程的成本控制，将无谓的消耗降到最低，是企业实现盈利的原因之一。
　　深挖制造成本
　　2008年9月，沙钢开始感受到金融危机的瑟瑟寒风。沙钢集团董事局主席沈文荣当时就预见到金融危机最终将影响到实体经济，开始严格控制库存，并在公司内部提出严抓成本管理等要求。
　　钢铁行业是典型的制造业，其价格离不开成本基础。对于钢铁企业来说，其主要成本来源于采购成本、制造成本以及物流成本。不过，对于国内钢铁企业来说，由于我国的铁矿石进口长期依赖巴西、澳大利亚等国，在采购成本的控制上可施展空间不大，可以控制的主要是后两项成本，这也是钱王平当时的关注点。
　　在这两项成本中，制造成本是大头。对于沙钢来说，由于其钢铁产量和总体利润主要来源于沙钢集团旗下的江苏沙钢集团有限公司，这几年新收购的子公司仍在整合调整过程中，所以，钱王平将注意力集中在本部的成本控制问题上。
　　沙钢在张家港本部拥有四个炼钢厂，年产能1500多万吨，是沙钢集团80％以上的利润来源，钱王平将关注点放到了这里。过去对于这四个炼钢厂的成本管理，沙钢主要通过这样的方式来管理：由于炼钢的成本主要来源消耗材料的成本，而很多消耗材料的数据依靠设备无法全部采集到，因此每一个车间都会指定一名员工为成本核算员，由这名核算员将采集到的数据填报到成本核算系统里。通过这样采集的结果，沙钢计算出来的成本是车间一个月的成本。
　　在当时的市场环境下，一个月的周期已经太长，是否可以细化到每一天呢？钱王平开始思考这个问题。他的期望是进一步细化炼钢的成本，精细考量能源的介质消耗、耐材消耗、物料消耗等因素，从而精确到每一炉钢的炼钢成本，最终细化到每一天每一炉钢的成本。
　　虽然行业内每家企业都在做成本管理，但是鲜有同行做到如此精细。钱王平带领他的团队自主研发了一个炼钢的即时成本分析系统，实现了所有岗位上的数据都被采集到系统中，最后通过自动分析，计算到每一天每一炉钢的成本。
　　通过这个小小的创新，沙钢的管理更细化了。以某种辅料为例，如果某个车间的消耗较高，说明这个车间的操作有问题，进而对工艺流程进一步优化；如果整个厂的消耗都高，说明采购质量有问题，进而调整采购。
　　事实是，沙钢通过对辅料的消耗监控还优化了供应商的管理。沙钢曾长期与某石灰供应商合作，2009年他们通过系统分析，发现该供应商供应的石灰在车间的消耗偏高，虽然石灰本身的成本价格不高，但是在应用中会对整个炼钢成本造成极大影响。通过调查，沙钢发现了该石灰的质量有问题，迅速对供应商提出整改要求。
　　经过一段时间的积累后，沙钢内部有了一定的历史消耗数据，当某个车间的消耗指标突然高了，工厂的管理者每天都能看到这些指标，马上督促车间整改，立即将指标降下来，而对于车间来说，只用两炉钢的时间，很快就能发现问题，从而及时控制了原辅料的成本。
　　不过，仅仅实现对炼钢成本的控制还远远不够，沙钢集团本部的整个运营层面的成本控制无疑是更重要的事情。
　　在沙钢已经工作了二十多年，辗转多个业务部门的钱王平深谙要害所在。在沙钢本部，一直隐藏一个关于计划价的问题。沙钢每年都会给每一个车间下达计划价，计划价指的是沙钢年初得到的一吨的铁矿粉价格。
　　此后，这一年里车间的生产成本都会根据计划价设定，工人每个月的奖金将与成本挂钩。与此同时，沙钢内部每个月也一直以计划价考量盈利的情况。过去，行业形势好的时候，不管赚多赚少，总之最后是赚的。
　　危险的是，随着2008年以来市场变化频繁，铁矿石的采购价格、钢材成品的销售价格的变化不定，如果依然采用计划价管理，就会导致企业看不到真实的市场情况，出现有些产品已经亏本了，却仍在不断生产的情况。
　　为了解决这个问题，2009年6月，计算机应用中心上线了一套快速成本核算系统，将成本考量的指标扩大到计划成本、库存成本和当前市场成本。最后将这三个价格成本与销售价格挂钩，从而计算出真实的盈亏价格。
　　而车间的考核制度也开始改变：原来一个月一次的考核周期，缩减到了每周一次。每周，沙钢本部都会召开成本分析大会，严格控制每个车间的指标，督促每个车间不能连续两周超出考核指标。通过这样的管理，2009年下半年，沙钢本部一改过去车间有盈有亏的情况，本部工厂的每一个车间都达到了全面盈利的状态。
　　通过这些举措，沙钢严格控制了内部的制造成本，实现了每一吨钢铁的最大利润。
　　提速物流
　　在下功夫解决制造成本之外，物流成本也是沙钢不容忽视的问题。虽然物流成本的比例不高，但是这项成本最终将会嫁接到每一顿钢铁的市场价格中，从而影响企业在市场上的竞争力。
　　从表面看，沙钢本部所在地拥有优越的区位优势，它在张家港拥有一个有着15个码头泊位的港口，承载着沙钢全部的铁矿粉进口以及钢铁成品的出口。
　　但是，这部分的管理一直很松散。2009年以前，调度人员无法实时掌握码头、料场的所有情况，全部依靠经验调度轮船，徒增了很多额外成本。比如，轮船的闲置费、移船费等等。同时，对码头边上的原料场的铁矿粉的堆放，沙钢也无法做到合理的利用和管理。
　　为了解决这一瓶颈，钱王平考察了多家企业，最后与宝信软件（30.78，0.09，0.29％）联合开发了一套码头、仓储和运输信息管理系统，并在2009年1月投入运行。通过这一应用，沙钢将码头装卸、仓储、运输管理等环节有效整合，实现一体化集成的物流管理。
　　这一应用投入使用后，由于合理安排船舶离靠泊，码头的作业效率大大提高：沙钢的年度作业能力提高了177.36万吨，在车辆配置没有增加的情况下提高20％运力，并减少50位车辆管理人员。同时，原料场的管理也得到合理的配置。
　　按照钱王平的计划，未来沙钢在本部施行的这一套成本管理的方法，将会复制到已经收购进来的安阳永兴钢铁、鑫瑞特钢和永钢等各个子公司。
　　沈文荣期望在2010年，沙钢继续推进成本管理，统一管理沙钢集团下属各个子公司的铁矿石采购，从而在铁矿石采购价格的谈判上拿到更优的价格。为了达到这一目标，沙钢计算机应用中心正在实施系统集团公司的采购、销售以及电子商务。钢铁行业正在日渐向好，我们之前的IT基本功将发挥更大作用。 钱王平说。
　　

鞋企：放弃“咸鱼单” “盯内需”不惧“民工荒”

   鞋企：放弃“咸鱼单” “盯内需”不惧“民工荒” 　　林彩朗正在紧锣密鼓地准备到上海世博会的参展产品。身为香港最大童鞋企业安朗童话世界（香港）有限公司业务推广总监的她，7日飞往米兰和西班牙考察，吸收国外时尚和科技元素，集中精力开发一组配合世博会主题的童鞋，这次将是以上海宝大祥商场儿童用品代表去参展，根本无暇理会民工荒的问题。 　　早转移抢先机 　　最近找上门的出口订单确实增加，我们放弃掉不少。没什么可惜的，很多是又烂又臭的咸鱼订单，价格很低，几乎赚不了钱。林彩朗近日接受《第一财经日报》记者采访时表示，经过这些年的摸索，她认为自主创新和建立品牌是最好的出路。 　　林彩朗所在的企业是由她哥哥林广德创建的。上世纪80年代，随着香港制造业大规模转移大潮，林广德从香港跑到广东投资设厂。起初，出口加工贸易日子过得像神仙一样，根本不用为订单和招工发愁。 　　过一段时间后，具有经商天赋的林广德，观察到珠三角的劳动力和土地等成本慢慢发生变化，开始意识到单靠这种依靠廉价成本赚取利润的模式的局限性。与许多港商不同，他不再继续躺在加工贸易的温床上，而是趁早进行转型升级的摸索。 　　1997年，林广德从美国迪士尼拿到在中国内地的童鞋生产及销售权，继续从事加工贸易的同时，开始试水内销市场。这次转型最终以失败告终，第一次投入内销的米老鼠童鞋几乎是全军覆没，生产开发费加上支付迪士尼的权益金等一下损失几百万元。原因在于南橘北枳的市场差异。贴牌生产出口童鞋时，欧美客户要求鞋底要硬，认为这才有利于保护孩子的脚形，林广德想当然认为内销也如此，孰知内地消费观认为柔软的鞋底才让小孩舒服。 　　不过，这笔学费并没有白交，在与迪士尼合作过程中，林广德学到对方一些在经营管理上的经验，也开始试着去摸索内地消费习惯。之后几年里，林广德相继拿下了Hello Kitty、变形金刚等其他品牌的授权。在不断与国际品牌合作时，他开始尝试打造自主品牌安朗童话。 　　与此同时，林广德也在试图往劳动力更便宜的地区转移。为此，他曾跑到越南等东南亚国家考察，考虑到越南生产配套不完善而放弃外迁念头，并于2005年将部分生产从东部沿海地区转移到四川。 　　产业转移+订单外包 　　近几年来，因沿海地区的成本不断上涨、劳动力短缺，以及汇率波动、宏观政策调整等多重因素叠加，仅广东就有上千家鞋企关闭。为了应对经营环境变化，中国鞋企巨头也频频调整生产布局，全球最大的运动鞋生产商宝成现除了东莞裕元厂外，陆续在江西、安徽等地新设工厂，降低其制造成本的同时也在加速其1万多个内销零售点的货品配送。在国内拥有3000多家连锁专卖店的浙江温州制鞋业巨头奥康集团，从2003年起也开始将生产线往西部转移，到重庆投资兴建制鞋基地。与东部沿海地区相比，在重庆璧山生产一双鞋，企业大约可省去20％的成本。奥康集团新闻发言人王海龙近日接受本报记者采访时谈到，现在重庆生产基地年产鞋数百万双，占公司总产量的20％~30％，未来还将加大投资，这里生产的鞋基本是供应内销市场。 　　不同企业情况不一样。虽然将部分生产订单转移到四川生产后，人工成本是降低1/3，招工也容易许多。不过，由于加工贸易依然占我们销售额大头，不少原材料从境外拉到广东，再运到四川，成品也是先运到广东再出口，运输成本增加3倍，加上生产配套不完善，两三年内亏损了500多万元，在四川地震前夕已关闭掉当地的工厂。林彩朗坦言此次转移是失败的。因此，今年再次遭遇民工荒以及成本快速上涨风暴时，不考虑走转移生产这条路。 　　如何走下一步，林彩朗的思路在经历金融危机后更清晰。林彩朗更加看好内销无限的消费潜力，去年，金融危机造成我们出口订单下滑三成左右，内销则呈快速增长的趋势，而且价格比外单好，出口美国的一双童鞋价格也就八九美元，而内销价格可以达到200元至300元人民币，随着销售规模扩大，未来几年将会超过出口额。 　　这就促使林彩朗加快企业将订单外包的速度，重心则转移到产品设计开发和内销渠道拓展上，这让我们也不需要过多考虑民工荒的问题，而是考虑如何找到好的供应商的问题。