中小企业迫切需要建设企业文化

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   中小企业迫切需要建设企业文化

　　根据多年来的研究，发现中小企业存在的很多问题都是由不良企业文化而导致的结果，例如员工工作积极性低、留不住人才、工作效率低等。这说明，企业文化建设对企业的生存和发展具有举足轻重的作用，中小企业迫切需要建设企业文化。哪个企业重视企业文化建设，哪个企业将具备持续发展的优势；哪个企业忽视了企业文化建设，哪个企业将难以得到持续的发展。
　　我们先看几个案例，并进行简单分析。甲公司是以服务为主营业务的公司，但员工们对待客户的态度各不相同，张先生非常纳闷儿地说，到甲公司几次就有几次不同的感觉，因此不愿进一步合作。乙公司是生产性企业，订单很多，但制度严格而且细致，例如中午只能叫餐或自带餐不允许外出就餐，保证24小时手机必须开机等等，但这样的措施不能保证准时完成订单和业务。丙公司经过数年的积累已经发展成为一个成熟的公司，但目前企业矛盾层出不穷，生产与销售之间、董事长与总经理之间、管理者与员工之间都存在互相抱怨的现象，表面平静但背后似乎孕育着一场狂风暴雨。
　　甲公司看似是员工态度的问题，实际原因是企业缺乏统一指导和规范，而企业文化则具有导向作用和规范作用，从价值观上指导员工的行为，从共同意识方面影响员工的行为。乙公司的问题没能靠严格的公司规范解决，如果生产定额是经过科学计算的，那么员工积极性不高的原因就在于感受不到人情味以及工作的乐趣，这是企业文化没有发挥其激励作用。丙公司目前出现的矛盾是普遍存在的现象，长期以来没有很好地协调责权利的关系是根源，而这种协调作用仅通过企业制度还不行，必须由企业文化形成大家共同拥有的价值观和心理标准。
　　通过对上面几个案例的分析，大家可以了解企业文化的四大作用，即导向作用、规范作用、激励作用和协调作用，事实上企业文化还能发挥更多的作用。五是凝聚作用，这是指企业员工对群体的依赖感和归宿感，这种强大的内聚作用可以焕发出企业的团队意识，对外形成竞争力。六是辐射作用，这是指企业文化并不是封闭的，而是随着产品、信息、人际交往和商业交流向企业内部更广的地方及企业外部社会产生辐射，成为社会文化的一部分。
　　上述企业文化的作用能够使我们进一步思考企业文化建设的重要性。人们往往或多或少地知道企业文化的作用，却并不感觉到它究竟有多么重要。什么原因呢？有人说，“我不懂文化，公司也不是学校，只要能赚钱就行”；也有人说，“我们是小公司，现在还不需要企业文化，那是大公司才搞的东西”。这都是对企业文化认识的误区。企业文化建设对企业究竟有什么重要性呢？一方面，企业文化间接地影响企业的效益。假如生产一个杯子企业能赚一元钱，这一元钱是切实可见的、直接的效益，而企业文化给企业带来的效益不是这么直观。不直观并不说明它不存在，员工的工作态度、对机器的爱惜程度、对团队合作的贡献、对公司形象的维护都能促使企业销售更多的产品，经过对比和统计这个成本和效益都可以估算，这种间接的效益并不比一次小小的技术改进带来效益少。另一方面，企业文化直接影响企业的长期发展。每个小企业都希望快速成长为大企业，但并不是每个企业都能够走向成熟的，因为小企业不注重企业文化建设，积累的隐性矛盾多，内耗大，等真正醒悟非文化不能解决的时候，并不能在短期内提升文化，为时已晚。
　　综上所述，很多中小企业存在的管理问题和低效现象都是由于不良企业文化而致，因此企业必须认识到企业文化对效益和发展的重要性和紧迫性。只有注重企业文化建设，使企业文化充分发挥其导向作用、规范作用、激励作用、协调作用、凝聚作用和辐射作用，才能提升企业内涵，增强企业优势，从而获得更多的效益和更好的发展。
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企业文化的表率

   企业文化的表率 　　倘若企业领导人在遵守政府法令、公司规章上，有任何态度上的暧昧或决策上的偏差，下级员工会何去何从？ 　　公司领导人的理念、风格和一言一行都会直接或间接地影响企业文化。身先士卒，是任何战地指挥官领导统驭最基本的纲领。自古以来的每一场战役，绝大多数战士都是十七、八岁才刚入伍的新兵。虽说良将难求，更不可或缺的则是带领着这些年轻小伙子，在壕沟野地里与之并肩作战，既是长官、亦为父兄的基层干部。二次大战欧洲盟军最高统帅德怀特。艾森豪威尔将军曾指出，盟军胜利的最大功劳应归于10多万名基层士官、班长，而非奥马尔。布拉德利或乔治。巴顿等叱咤风云的美国一代名将。 　　企业管理有如治军带兵，企业塑造强韧文化与军队培养旺盛士气在本质上亦颇为雷同。虽然企业创办人、董事长和总裁等高阶领导人，对企业文化的影响有带头及示范作用，但就如上述实地带兵作战的士官、班长，公司里中、基层领导干部对企业文化的落实及计划项目的执行扮演了更关键的角色。 　　21世纪全球化企业组织复杂：行政、地区、任务、矩阵和虚拟等各种固定结构及动态编组筋脉交织。如此复杂组织的有效管理仰赖各种基层领导人才扮演不同角色，分工合作：除了职务上的正式经理外，还包括小组组长、知识经理、技术导师、良师益友和意见领袖等拥有正式或非正式领导头衔的干部。没有这些身手干练的士官、班长在基层领导广大员工，企业文化就无法生根，业务上也无力与对手竞争。以前谈到日本企业流行下班后的社交团聚，就是在无形间挖掘及培养基层领导人才的最佳手段之一，也充分显示日企在团队融合上的用力之深。 　　领导人以身作则的精神，必须“有所为，有所不为”。正反两面，都会造成上行下效的影响。举例来说，为了加速项目进度，要求员工周末加班，领导干部身先士卒，不仅全程监军，还动用公费亲自订购丰富晚餐，给大家加餐，这是“有所为”。反之，如果同事平日下班，大伙一起聚餐，大吃一顿，只是联络感情，而非公干，有时主管为了笼络人心，慷慨买单，然后大笔一挥，将之报给公司为误餐费，即使不符合公司报账规定，类似琐碎的违规事件通常也无人过问。但“有所不为”的领导则可借此进行机会教育，结账时告诉大家，因非公事，恕无法由公司埋单，明白演示遵规的企业文化。有些人可能认为这是个模棱两可、无关痛痒的肤浅例子，但从这些小地方企业主管往往更可树立身体力行的守法榜样及公私分明的做事原则。 　　从小家里父母、学校老师都教导我们中国是礼仪之邦，我当然也深信不疑。可是我父亲1975年首度访美归来，对美国大众礼仪与公民道德赞不绝口，谓有泱泱大国之风。认为相对之下，中华民族不过虚有其名、自我陶醉而已！他指出老美开口“对不起”，闭口“谢谢您”，连对陌生人也不例外。无论乘车、购票，大家一律耐心排队，井然有序，绝不争先恐后。此外驾驶人一定礼让行人优先，按喇叭更是绝无仅有。最让他大开眼界的是众人出入公共场所，先行者一定扶住沉重的自动门，以防身后的人被门的回力打到；几人通过之后，便有后来者自告奋勇，接手扶门任务。依此类推，久而久之，就形成了不成文的规矩。我最早到日本做生意时，对日本社会的和谐与民众的守法也很佩服。大家按序排队自不在话下，记得有一次周末在东京漫步碰到红灯，那路口异常幽静，四下无车，但不到5米宽的狭窄巷弄，所有行人却一概止步，平静地等待红灯转绿。日本民众毫不苟且的守法精神，令人印象深刻。 　　盖凡优质文化、善良风俗，全都来自于社会大众对法律的信赖和制度的信心，以及上行下效、潜移默化的高水平道德规范。大家必须信任在公平体制下，守法的人受到保障、尊敬；违法的人必被处罚、鄙视。换言之，每人都遵守统一的游戏规则，就无需在谁吃亏、谁占便宜间斤斤计较，因为每人的利害完全相同。 　　员工遵规的企业文化和公民守法的社会精神如出一辙。倘若企业领导人在遵守政府法令、公司规章上，有任何态度上的暧昧或决策上的偏差，下级员工将何去何从？我们对企业的社会良知，唯有诉求于其领导人和每位员工的良心。子曰：“己所不欲，勿施于人”。道理极为简单。君子爱财，取之有道。人可以爱财，但不能贪财；可以嗜权，但不能越权。爱、嗜之念是奋发向上的原动力；贪、越之心却是祸乱弊端的根源。 　　出处：首席人才官“2010中国培训管理现状有奖调查 期待您的参与！