红星美凯龙：资本是为战略服务的（一）

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   红星美凯龙：资本是为战略服务的（一）

　　1986年11月14日，世界上的许多媒体捕捉到了这样一个发生在中国的细节人民大会堂，来北京出席中美金融研讨会的纽约证券交易所董事长约翰范尔霖给邓小平带来了两件特殊的礼物：纽约证券交易所的证章和证券样本。出人意料的是，邓小平不仅收下了他的礼物，还回赠了他一件更有意义的礼物：新中国刚刚上市的第一种股票，面值50元的上海飞乐公司的股票。邓小平告诉范尔霖，他目前是飞乐公司唯一的外国股东。对此，《朝日新闻》以整版的篇幅发表评论：邓小平的这一举动是中国推行股份制的一个信号。
　　那一年，江苏常州小伙子车建新，靠借资600元起家，希望找到明亮的未来。作为一名初出茅庐的年轻人，当时的他压根就不知道股票、股份制、证券市场是怎么一回事。他也没有意识到，中国改革开放的总设计师用这样一个举动向世界宣布：股票市场并非资本主义社会所专有，社会主义国家同样可以利用这一有效方式发展自己的经济。
　　世界是平的。奇幻的是，24年后，这位1966年出生的木匠，早已十分熟练地把玩股票、股份制、证券市场这类的资本工具，他创办的国内最大规模家居连锁商场红星美凯龙国际家居连锁(下称红星美凯龙)已经获得一笔数额可观的投资。
　　就在2010年6月19日，红星美凯龙在首都北京举行新闻发布会，宣布获得华平投资集团、中信产业基金、复星集团、渤海产业基金等4家机构联合注资26亿元人民币。截至2010年5月，红星美凯龙已在全国各大城市开办了66家商场，2009年销售收入突破313亿元，成为中国家居连锁行业龙头。
　　的确，像车建新这样在中国前所未有的城市化浪潮之中崛起的中国企业家群体，在恶劣的环境中不断向前，有时甚至是摸黑前行，刚刚解决了生存问题，又马上被推进了全球化的轨道。当他们终于有一天能够稍稍回过头看一下时，竟然已经过去了20多年。
　　彼得圣吉、米兰昆德拉的启示：做基业长青的公司
　　不被过去的成功所迷惑，抛弃一段旧历程，探索新的征途，才是破除成功魔咒的开始。抛弃过去意味着背叛，这对于车建新的创业路来说是个悖论。
　　他读过Milan Kundera的小说《不朽》，并努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于他来说，24年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
　　养家，将以统军，疆以圆梦，强以振邦一位专家这样评价车建新的整个创业人生，暗合了车建新从木匠到做全球家居品牌典范的人生梦想。
　　中国企业学习与模仿的30年过去了，未来的30年，中国企业能否在综合中西文化之长的过程中创造新文化？中国这块市场足够大、生态足够复杂、文化足够深厚的土壤上，能否在经历涅槃之后诞生具有世界影响力的企业管理理念和商业文化？
　　他的回答是：能。其标志就是，诞生几家中国的世界级公司。
　　我有一个梦想。美国著名的黑人民权领袖马丁路德金（Martin Luther King, Jr.）1963年8月28日组织参加20万黑人向华盛顿汇集的示威游行，即争取就业、争取自由的自由进军，并发表了上述演讲。
　　唯有谋全局者，才足以谋一域。对Peter M. Senge、Peter Ferdinand Drucker十分景仰的车建新也有一个大梦想把红星美凯龙从一家优秀的中国企业变换成一家富有竞争力的国际化企业。
　　管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
　　在车建新眼中，知识密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
　　中国企业30年，向世界级企业靠拢的时候往往存在几个难题：首先是市场面。市场变得比较理性、比较成熟，同时，一些更强的对手开始进入这个市场，这是他从前没有遇到的。并且，他能否在其他的市场赢得机会。
　　其次，许多中国企业还有一些根本问题没有解决。一个是专业化能力，这是一个非常大的问题，因为中国企业的对手都是专业化能力非常强的。其次，中国企业需要很强的战略思维，这方面中国企业也不是太具备，中国大多数的企业都是管理型的，有什么问题就去解决，但是缺乏长远的计划性。还有一个层面是经理人，中国很多经理人还属于解决问题型，但是，经理人更重要的是传递企业的价值，让企业的价值一直传递下去，老是局限于解决问题，很难保证基业长青。
　　如何学习西方标准？从全球范围来讲，越优秀的公司越具备企业管理的共性。如何用中国式的思维来理解和融合西方式的企业管理标准，这对中国企业来说至关重要。外资企业进入中国，对中国企业的企业管理产生了较大的推动作用，但是中国的许多企业缺乏蹲马步的精神，往往在比较容易的地方不愿下苦功，降低了企业的执行力。事实上，国际企业的成功往往是累积的过程，是对管理所有细微环节的高度关注。
　　作为竞争战略方面公认的权威和可能是世界上最有影响力的商学院教授，迈克尔波特（Michael E. Porter）在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型的五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
　　根据Michael E. Porter的理论，车建新相应地也制定了三种通用战略：包括成本领先、差异化和规模化，并从上世纪80年代开始，率先在中国家居行业开始市场化经营，商场化管理操作模式，通过从一代店到八代店对商场形态的不断升级创新，一直保持了在行业中的优势地位。凭借这种最有吸引力的竞争位置，红星美凯龙已完成全国数十个城市的布局，成为中国家居行业领导品牌。
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7天酒店集团将100％转战直销 告别佣金模式

   7天酒店集团将100％转战直销 告别佣金模式 　　国内外航空公司执意终结或大幅降低机票代理费的决心，虽然让建立在佣金基础上的携程模式遭遇空前危机，但也让一直依托直销模式拓展的7天连锁酒店再次受到关注。 　　南都记者获悉，近期7天与中介渠道商的合约即将期满，结束后该公司将不再支持向中介支付佣金的分销模式。届时7天连锁酒店可实现100％直销，而不再依附任何中介。据悉，这家酒店目前每月大约有60％的房间是由会员通过7天官网预订的，20％左右通过呼叫中心，仅有约1％的业务通过中介预订。 　　锁定会员自主 　　首先要明确一点，我们并不是为了要跟中介决裂才采取直销模式的。在很长的时间里，直销和分销都是相辅相成，不是水火不容的。7天一直是以会员直销为主，经过 5年的时间我们积累了1300万的会员，并建立了自己的强大IT后台系统，才能够水到渠成地形成直销优势。7天连锁酒店集团市场运营副总裁韩俏帆在接受南都采访时表示。 　　7天从早期规划中就确立了会员自主酒店的定位。 　　7 天的会员卡并不是一张简单的打折卡，还可以作为会员专用门卡，同时领取各种赠品等，我们所有的关注点都集中在如何给会员提供性价比更高的服务和产品。韩俏帆透露，根据7天的数据显示，目前每月有将近60％的房间是由会员通过7天官网预订的，且在线预付的比例也在逐步提高，网络已成为7天客人首选的订房渠道。网上预订节省了呼叫中心的客服成本，也节约了门店结算的成本，对于这部分会员节约出来的利益，7天要返还给会员。在7天，只要会员愿意选择各种自主方式，就能获得更多利益。 　　根据市场调研结果，消费者对酒店干净、舒适、安全等要素的要求都排在价格之前。韩俏帆说，针对这一结果，7天在酒店造价投入上有意识向这方面倾斜，用7天推崇的垂直切割理念集中资源做好顾客最关注的核心需求，对那些需要投入更多资源来建设的华丽外观，豪华大堂前台、高档石材装修、精品设计效果灯等非必要元素则统统进行精简，同时7天酒店的选址也相当明确，大部分分店没有选择开在一级临街大马路上，而是选择次一级马路或大马路内侧，租金相对便宜，这样节省出来的费用同样在较低的定价上返还利益给会员。 　　对于7天会员，只为需要的买单已经很明确，而通过会员把握的自主权，低价也得到了有效保证。但韩俏帆认为低价并不是低廉，我们是目前酒店行业里唯一提供3S洁净封包毛巾，1.8米舒适宽床，10秒速热淋浴，及对会员免费睡前牛奶关怀的品牌，及为保障安全酒店门禁系统等，这些都是需要额外投入成本的，目的就是希望做好会员关注的核心需求，那些华而不实的装饰、理念和口号对消费者并没有增值，也不应该将成本压在他们身上。 　　与中介合作告别佣金模式 　　7 天CEO郑南雁曾向记者透露，2005年7天第一家店成立时，其自主开发的中央预订系统也投入使用。这个系统可实现即时预订、确认、呼叫及店务管理，这使7天可实现10家店只用一个班子管理。最初同样为控制成本，7天选择了推广会员制这种直销模式，而不像很多连锁型经济酒店那样，依附第三方平台推广酒店。 　　由于早期会员有限，为提高入住率，7天还是与个别第三方平台进行了合作，按当前经济型酒店150元左右的房价，一间客房要付中介30-40元。这几乎占房价20％以上。韩俏帆透露。 　　据7天的投资方透露，在重点迎合顾客核心需求并侧重性投资的同时，7天对成本控制是相当严格的。据悉，现在7天消费者通过网络平台预订完客房，就可以以自己的会员卡作为钥匙进出房间，不仅优化了订房模式，连带着也减轻了前台、呼叫中心的压力，更压缩了销售成本。 　　中介佣金不仅要靠7天自己消化，分销商的无差价要求又在很大程度上控制了经济型酒店的自主定价权。韩俏帆表示，由于分销渠道的存在，7天在某种程度上不能保障会员的利益，这违背了酒店最初的定位。 　　通过采取会员制营销，依靠强大的网络体系，7天使得客人能够直接通过企业门户网站获得便利的订房服务，而节约的成本，再体现在直接令消费者受益的价格优势上。7天CEO郑南雁对记者说，在经济型酒店行业竞争日益复杂的现阶段，谁坚定捍卫房价自定权，谁才能真正维护消费者权益。 　　据悉，目前，7天会员数已达1300万，是中国首家会员数突破千万大关的品牌经济型酒店，该公司酒店总数已近600家。而在7天网站、热线、短信以及WAP 四种方式预订中，来源于网络平台的订房量占比已超过60％，呼叫中心则占到20％左右。在这种前提下，7天与中介分道扬镳已然水到渠成。 　　7 天说停止中介合作，是指停止那种单纯靠支付佣金让中介带来房晚的合作模式。我们未来不排除会同分销商合作，但不是中介佣金模式，而可能是其它商务模式，例如会员合作模式，让双方的会员群体通过各种渠道互动，以此促进双方的业务消费，同时给双方的会员带来更多的利益选择，如同7天现在与航空公司和银行的合作一样，韩俏帆表示。 　　数据 　　直销模式助7天一季度净营收增长26.4％ 　　据7天连锁酒店集团(NYSE：SVN)公布的第一季度未经审计的财务报告，在直销模式下，7天的会员人数增长迅猛，截至2010年第一季度，7天会员数已达1100万，比2009年同期的700万劲增57.3％，成为中国首家会员数突破千万大关的品牌经济型酒店。 　　财报同时显示，7天继续延续了上市以来的稳健增长态势，2010年第一季度净营收为人民币3.02亿元(约合4430万美元)，同比增长26.4％。 　　快来创业吧。创业吧是国内最大的创业者社区，已经有十余万用户加入。快来和创业路上的朋友一起来交流创业心得，分享创业感悟（http://u.cyzone.cn/）